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El costo de la rotaciĆ³n de personal
- Carlos GonzƔlez
- 13 ago 2021
- 5 Min. de lectura
Por Roberto Estrada, socio de Andean Ecuador firma miembro de la red mundial de Deloitte Consulting de DTT.
Uno de los temas mĆ”s complicados de cuantificar para las Ć”reas de Recursos Humanos en las empresas es sin duda el costo que implica reemplazar a un colaborador que ha sido desvinculado o que renunciĆ³ voluntariamente. Los argumentos que se han utilizado, han tenido relaciĆ³n con criterios de Ćndole subjetiva mĆ”s que objetiva. Esta quizĆ”s es la crĆtica que mĆ”s se escucha hacia muchos departamentos de Recursos Humanos en las empresas: la incapacidad para demostrar el impacto que tiene la rotaciĆ³n de personal en tĆ©rminos econĆ³micos.
Si bien es cierto algunas empresas han buscado desarrollar algĆŗn tipo de modelo que cuantifique lo que representa la deserciĆ³n de un colaborador, los mismos no terminan de ser sĆ³lidos para los CFO Ģs y especialmente CEOās de las empresas.
SituaciĆ³n actual
El mercado laboral ecuatoriano presenta un momento de contracciĆ³n y escasez de demanda de empleo. Las empresas estĆ”n ajustando sus estructuras buscando ser mĆ”s eficientes con menos personal. Sin embargo, la competencia por el talento no se detiene incluso en circunstancias como las actuales, ya que todas las compaƱĆas siempre buscan tener a los mejores y hacen muchos esfuerzos por no perderlos.
Los mecanismos para retener a los mejores colaboradores se vuelven cada vez mĆ”s creativos y los lĆderes de Recursos Humanos invierten tiempo y recursos para reducir su rotaciĆ³n de personal en puestos clave. SĆ³lo las Ć”reas de reclutamiento en las organizaciones, conocen lo complejo que puede ser encontrar un reemplazo de un colaborador considerado de alto potencial.
El empowerment de las personas
La facilidad que tienen en la actualidad los trabajadores para identificar oportunidades de empleo es muy distinta al pasado. Portales como glassdoor.com ofrecen informaciĆ³n ilimitada de las empresas y sus requerimientos actuales. Redes sociales como LinkedIn son una vitrina enorme que puede en cualquier momento abrir una puerta hacia una nueva oportunidad laboral. Las empresas no pueden detener esto. Pero si estar constantemente AndeanEcuador Consultores EstratĆ©gicos C.L es una firma miembro de la Red de Firmas de consultorĆa Deloitte Consulting monitoreando el nivel de satisfacciĆ³n de sus colaboradores y la evoluciĆ³n que van teniendo en su carrera, para identificar posibles situaciones de riesgo.
MƩtodo de cƔlculo
En primer lugar hay que establecer categorizaciones del tipo de costos involucrados en la rotaciĆ³n de personal. Tenemos costo directo del reclutamiento, costos por caĆda en la productividad y reducciĆ³n temporal del costo de mano de obra.
Costo directo del reclutamiento
Existen dos rubros que impactan directamente en los costos directos al momento de reemplazar a un colaborador: la selecciĆ³n y el entrenamiento (inducciĆ³n). AquĆ se debe considerar que no serĆ” el mismo costo involucrado, si estamos hablando de reemplazar a un nivel ejecutivo, que a un āentry levelā en la empresa. La complejidad y tiempo invertido es directamente proporcional mientras mĆ”s alto es el nivel jerĆ”rquico. Los valores estĆ”ndares de mercado si se hace una selecciĆ³n a nivel gerencial con un headhunter, pueden llegar a ser de hasta 2 remuneraciones del ejecutivo. A eso se debe agregar el tiempo requerido para su inducciĆ³n, capacitaciĆ³n en los temas propios de su Ć”rea, conocimiento de clientes, proveedores, colaboradores, etc. Normalmente se estima entre 6 meses y 1 aƱo que se alcanza a cubrir satisfactoriamente todos esos frentes.
En nuestro caso de estudio consideraremos un ejecutivo a reemplazar, cuya remuneraciĆ³n es de $5,000 mensuales mĆ”s beneficios de ley. Si la bĆŗsqueda se va a realizar externamente el costo serĆa de $10,000. Si la selecciĆ³n se realiza internamente, habrĆa que establecer un cĆ”lculo que considere el salario del equipo dedicado al reclutamiento, las horas que han destinado a la bĆŗsqueda, inversiĆ³n en anuncios en redes sociales o cualquier otra vĆa.
El valor invertido en su entrenamiento deberĆa estar fijado proporcionalmente a la remuneraciĆ³n de la persona a contratar.
El cĆ”lculo quedarĆa asĆ: Costo Directo para reemplazar a un colaborador Costo de SelecciĆ³n $10,000 Costo InducciĆ³n y capacitaciĆ³n $5,000 Total Costo Directo $15,000
ReducciĆ³n temporal del costo de mano de obra
La salida de un colaborador tambiĆ©n trae una disminuciĆ³n del costo laboral, considerando el ingreso que la persona percibĆa en la empresa y el nĆŗmero de dĆas que el cargo estarĆ” vacante. SegĆŗn estudios realizados por Deloitte, el tiempo promedio de reponer un cargo gerencial, es de aproximadamente 45 dĆas. Este es un valor referencial que puede variar segĆŗn la especializaciĆ³n del cargo.
Costos por caĆda en la productividad
Este es uno de los rubros que normalmente se omiten y puede ser muy representativo. Es natural que si se ha desvinculado un colaborador con cierto nivel de experiencia y conocimiento, quien lo reemplace no podrĆ” desde el dĆa 1 llegar al mismo nivel de productividad de su antecesor. Las curvas de aprendizaje pueden ser distintas dependiendo del perfil de la persona y su madurez profesional.
Sin embargo para efectos del anĆ”lisis, podemos considerar las siguientes variables: tiempo promedio de reemplazo y tiempo estimado en alcanzar el nivel de productividad esperado. HabĆamos indicado que 45 dĆas es la media de reposiciĆ³n de un nivel gerencial y segĆŗn estudios realizados el tiempo razonable para llegar a un buen nivel de productividad son 60 dĆas. Las mejores prĆ”cticas indican que el ingreso que un colaborador genera para la empresa deberĆa estar en alrededor de 3 veces su compensaciĆ³n anual. Esto nos darĆa como resultado final el valor de $69,014 por caĆda de productividad, el cual se explica en el siguiente cuadro:
Costos por caĆda en la productividad
Tiempo promedio para seleccionar 45 dĆas.
Tiempo promedio para alcanzar nivel de productividad 60 dĆas.
Total de dĆas no productivos 105 dĆas (28.7% del aƱo)
Ingreso anual promedio por colaborador $240,468
Costo por caĆda en la productividad $69,014
Realizando entonces el cĆ”lculo final, sumando los costos directos y de caĆda de la productividad y luego restando la reducciĆ³n temporal del costo de mano de obra, el resultado final es como se muestra a continuaciĆ³n:
Costo Total RotaciĆ³n por pĆ©rdida de un colaborador
Costo Directo $15,000
ReducciĆ³n temporal
Costo de mano de obra ā $9,882
Costo caĆda en la productividad + $69,014
Costo Total $74,132
Conclusiones
Supongamos que una empresa pierde al aƱo 5 gerentes, eso le significarĆa un costo incurrido total de $370,660. Este mismo anĆ”lisis se deberĆa hacer a lo largo de toda la organizaciĆ³n en sus distintos niveles jerĆ”rquicos, para determinar cuĆ”l es la rotaciĆ³n de personal (voluntaria) que se estĆ” dando y el impacto econĆ³mico que representa para la empresa, siguiendo este modelo y algunos de los supuestos.
CĆ³mo podemos apreciar son valores significativos, que pueden tener un impacto considerable en la rentabilidad del negocio en los momentos actuales. Las polĆticas de retenciĆ³n del talento se vuelven estratĆ©gicas para gestionar esos costos y asegurar que la empresa no sufra los efectos de la rotaciĆ³n de su personal clave.